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Keep agile alive

Viele Unternehmen in unseren Zielmärkten sind es gewohnt, Jahre in die Vorbereitung ihrer Projekte zu investieren. Sie gehen davon aus, dass eine intensive ("vollständige") Vorbereitung die Qualität des Projektergebnisses erhöht und die Kostenplanung sichern kann. Zur englischen Version geht es hier.

Genau hier liegt aber die Herausforderung: Solch eine Art von Planung funktioniert bei komplexen IT-Projekten nicht. Die Praxis zeigt, dass ein Großteil der altmodischen IT-Projekte scheitert und die Kosten explodieren. Grund hierfür ist unter anderem ein falsches Gefühl an Sicherheit, welches am Festhalten der Planung zu Grunde liegt. Dadurch wird die Umsetzung von notwendigen Veränderungen des Prozesses kosten- und zeitintensiver gestaltet als ursprünglich angenommen. Zusätzlich erleben wir immer wieder, dass die Beteiligten sich dann noch stärker an Vorschriften und Vorgaben klammern, um die notwendige Eigenverantwortung von sich zu weisen. Dabei zeigt sich in der Realität, dass paradoxerweise eine viel bessere Kontrolle über das Projekt dann möglich ist, wenn Veränderungen zugelassen werden. Wichtig an dieser Stelle ist dabei die Transparenz und Kommunikation auf allen Ebenen und das die Verantwortung für Wertigkeit der Lösung beim Team liegt.

Zusätzlich wird durch das Verkürzen der Planungsabschnitte der wirtschaftliche Vorteil dabei in der Effizienz deutlich, dass kurze Arbeitsinkremente schnell zeigen, ob man sich verkonzipiert oder verbaut hat. Da die Projektarbeit in agilen Frameworks für den Kunden jederzeit transparent erlebbar ist, fällt der Bedarf des "Nachkontrollierens" einfach weg.
An dieser Stelle kommt die agile Arbeitsweise ins Spiel.

Auf zu neuen Ufern

Das Wort Agilität zieht sich wie ein roter Faden durch die gesamte Arbeitswelt und gefühlt jede/r hat es schon in irgendeinem Zusammenhang gehört.

Genauso oft begegnen einem die Begriffe Kanban und Scrum, wenn es um moderne Arbeitsmethoden geht. Scrum und Kanban sind typische Frameworks. Anders als Prozesse oder Arbeitsanweisungen, bieten Frameworks lediglich Verfahrensweisen mit groben Leitplanken und sehr viel Freiraum an. Genau das ist hilfreich als Antwort auf die oft hohe Komplexität in der Zusammenarbeit 2.0. Neue Anforderungen an Kollaboration, wie z.B. die im nachfolgenden Schaubild dargestellte VUCA Theorie, fordern Unternehmen heraus und überführen sie in eine unbeständige, unsichere, komplexe und  mehrdeutige Zukunft. 

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Eine neue Arbeitskultur ist also nicht mehr wegzudenken und doch stoßen Organisationen, Teams und Einzelpersonen relativ schnell an die Grenzen der agilen Frameworks. 

Woran liegt das?

Es wird nach Lösungen durch Regeln innerhalb der Methodik gesucht, die gar nicht vorhanden sind. Mutmaßliche Regelwerke oder Guides werden intensiv studiert, bis der letzte Rest an Informationen ausgepresst wurde. Mögliche Maßnahmen werden auf den Kopf gestellt und so lange verändert, bis nichts mehr zu optimieren ist.
An dieser Stelle resignieren einige und akzeptieren den Zustand oder betrachten die Methodik als gescheitert.

Über den Tellerrand schauen

Diese Ausdrucksweise kennen wir alle: Über den Tellerrand schauen - aber was genau bedeutet das im agilen Kontext?

Für uns bedeutet es, dass wir uns andere Methodiken ansehen und ggf. Elemente extrahieren, um diese in unserer Arbeit zu integrieren. Hierbei darf gern der Erfahrung im Team vertraut werden, ganz ohne Guides oder festgelegte Prozesse.  Dies ist natürlich erst dann sinnvoll, wenn wir eine Methodik vollständig verstanden und erlebt haben. 

Mit Offenheit zur Veränderung und Vertrauen in Erfahrung, vermischen sich unterschiedliche Elemente aus Methodiken und die genannten Frameworks können neu definiert werden, um zu besseren Ergebnissen zu kommen.

Übrigens, mit dem Anpassen von Frameworks bewegen sich Teams direkt im Agilen Manifest: "Reagieren auf Veränderungen bedeutet mehr als das Befolgen eines Plans!"

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Wichtig hierbei: Hat sich ein Team auf ein Vorgehen geeinigt, ist dieses allerdings konsequent einzuhalten, um dessen Wirksamkeit erleben zu können. Gehören zum Beispiel im gewählten Framework feste Meetings dazu, ist zu empfehlen, an diesen auch unbedingt festzuhalten. 

Unseren Tanzbereich erkennen

Scrum, Kanban oder angepasste Methoden sind erst dann sinnvoll einsetzbar, wenn wir wissen wo wir uns gerade bewegen. Um dies zu erkennen, verwenden wir unter anderem Vorgehensmodelle wie das Beispiel von Dave Snowden: 

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Mithilfe des Cynefin-Modells können Beweggründe zu Projektideen eingeordnet werden. In dieser Einordnung findet man heraus, ob sich der Beweggrund im einfachen, komplizierten, komplexen oder chaotischen Feld befindet. Je nachdem sind unterschiedliche Herangehensweisen zu empfehlen. 

Das Modell beschreibt verschiedene Situationen bzw. Systeme für eine bessere Abgrenzung zwischen der agilen und der Wasserfallwelt.

Durch Identifizierung der Zustände in einem Projekt lässt sich die entsprechende Methodik lokalisieren, aber auch die vorhandene Akzeptanz dazu. Hat eine Projektidee einen komplexen Hintergrund, steht eine Meilensteinplanung nach der Wasserfallmethode eher im Wege, wohingegen bei einem einfachen Thema das Scrum-Framework den Weg zum Ziel unsagbar kompliziert erscheinen lässt.

Zusammengefasst kann gesagt werden, dass Frameworks hilfreich sind, aber nie die Agilität mit ihren Grundsätzen aus den Augen verloren werden darf. Schneller wird man hier durch Freiraum, nicht durch das Aufsetzen von Vorschriften.